domingo, 12 de abril de 2009

Resumo do Livro Administração nos Novos Tempos, Autor Idalberto Chiavenato Capítulos 03, 07, 08, 09, 10, 11 e 12

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

CURSO: CIÊNCIAS POLÍTICAS E ECONÔMICAS

GESTÃO CONTEMPORÂNEA


Resumo do Livro Administração nos Novos Tempos, Autor Idalberto Chiavenato


Aluno: Bruno Wajntraub

Professor: Francisco Neto


Rio de Janeiro, 13 de Abril de 2009


Índice:

1- Capítulo 03 – O Ambiente das Organizações

2- Capítulo 07 – Fundamentos do Planejamento

3- Capítulo 08 – Formulação de Objetivos

4- Capítulo 09 – Tomada de Decisão

5- Capítulo 10 – Fundamentos da Organização

6- Capítulo 11 – Desenho Departamental

7- Capítulo 12 – Desenho Organizacional



1) Capítulo 03 - O Ambiente das Organizações:

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As Organizações não existem no vácuo. E nem estão sozinhas ou isoladas no mundo. Elas vivem e operam em um meio ambiente que lhes serve de nicho. Na verdade, as organizações retiram insumos do ambiente que retornam a ele como produto ou serviços através de atividade organizacional. Elas funcionam como conjuntos integrados de atividades que agregam valor, criam riqueza e servem a sociedade.

Conceito de Sistema:

Um sistema pode ser definido como um conjunto integrado de partes, intima e dinamicamente relacionadas, que desenvolve uma atividade ou função e destinado a atingir um objetivo específico. Todo sistema faz parte de um sistema maior (supra-sistemas) e é constituídos de sistemas menores (subsistemas).

Todo o sistema apresenta fluxos e intercâmbios de informação, materiais e energia que procedem do ambiente como entradas (inputs), passam por processos de transformação dentro do sistema (processamento) e saem como saídas ou resultados (outputs).


Classificação dos sistemas:

· Sistemas físicos e concretos. São compostos de equipamentos, instalações e de objetos e coisas reais. Recebem o nome de hardware e são constituídos de coisas físicas e materiais, como as maquinas e equipamentos. São descritos em termos quantitativos de desempenho.

· Sistemas abstratos e conceituais. São compostos de conceitos, abstrações, hipóteses e idéias. Recebem o nome de software e são constituídos de aspectos não-físicos.

Classificação da natureza dos sistemas:

· Sistemas fechados. São os sistemas cujo as entradas e saídas e pequeno e conhecido. Não existe sistemas totalmente fechados, mas sim sistemas herméticos as influências ambientais. São chamados também de sistemas mecânicos, como máquinas e equipamentos.

· Sistemas abertos. São os sistemas que apresentam intensas relações de intercâmbios com o ambiente, através de múltiplas entradas e saídas. São probabilísticos, flexíveis e chamados sistemas orgânicos como todos os organismos vivos e as organizações. Esse sistema apresenta uma característica fundamental chamada de sinergia (resultado multiplicador). A sinergia produz na verdade um efeito amplificado, graças a ela (1+1+1) e maior do que 3, pois ela funciona muitas vezes como multiplicador no qual o todo é maior que a soma de suas partes. Mas o resultado pode ser menor que 3 se houver entropia (desintegração do sistema devido perda de energia quando a rede de comunicação não funciona bem).


Principais características sistêmicas são totalidade ou globalismo e abordagem teológica.

Definimos como totalidade ou globalismo, todo o sistema (conjunto que prevalece sobre visão analítica). Nesse caso, a abordagem sistêmica significa a visão do todo, do conjunto.

Definimos como abordagem teológica o objetivo ou propósitos que o sistema tem a alcançar.

Conceito de Ambiente:

Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização ou tudo o que esta alem das fronteiras ou limites da organização. O ambiente e vasto impossibilitando de apreendê-lo e compreendê-lo na sua totalidade. Ele é segmentado em ambiente geral (macroambiente) e específico (microambiente).


Ambiente geral:

Ambiente geral é o meio mais amplo que envolve toda a sociedade humana, as nações, organizações, empresas, comunidades etc. Assim as organizações estão sujeitas ao seu impacto, que é generalizado e amplo e repercute intensamente nas decisões administrativas. Na realidade, o ambiente genérico constitui o cenário mais amplo em que ocorrem todos os fenômenos ou condições econômicas (parte do ambiente geral que define como os recursos estão sendo distribuídos e usados dentro do ambiente), tecnológicos (Parte do ambiente geral que inclui novas abordagens para a produção de bens e serviços), sociais (parte do ambiente geral que descreve as características da sociedade na qual a organização existe), legais (parte do ambiente geral que contem os códigos legais vigentes), culturais (parte do ambiente geral que contem os elementos relacionados com os valores socioculturais prevalecentes na sociedade), políticos (parte do ambiente geral que contém os elementos relacionados com assuntos governamentais), demográficos (características estatísticas de uma população) e ecológicas (estado geral da natureza e condição do ambiente físico e natural, preocupação com meio ambiente).

Todas as variáveis acima especificadas, formam um dinâmico e intenso ampo de forca que se juntam e se repelem, que se unem e se chocam, se multiplicam e se anulam formando varias direções. Daí, a incerteza sobre os desdobramentos do macroambiente.

Ambiente Específico:

O ambiente específico, ambiente de tarefa ou microambiente, se refere ao ambiente mais próximo e imediato de cada organização, aonde essa organização desenvolve suas operações e de onde retira seus insumos e coloca seus produtos e serviços. Isso significa que no ambiente de tarefa estão os mercados utilizados e os mercados servidos pela organização.

Os elementos que compõe o ambiente especifico são:

1- Fornecedores: São os elementos que proporcionam entradas ou insumos na forma de recursos, energia, serviços e informação à organização.

2- Clientes: São os elementos que compram ou adquirem os produtos ou serviços, ou seja, absorvem as saídas e resultados da organização.

3- Concorrentes: São os elementos que disputam as mesmas entradas (fornecedores) e as mesmas saídas (clientes) da organização.

4- Agencias Reguladoras: São os elementos que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as ações da organização.

Dinamismo do Ambiente:

O ambiente funciona como um campo dinâmico com forcas interagindo entre si provocando mudanças nas organizações. Essas procuram aproveitar as influencias positivas, embarcando nas oportunidades que surgem, e procuram amortecer e absorver as influencias negativas ou se adaptar. Assim, o ambiente é uma fonte de recursos e oportunidades de onde a organização extrai os insumos necessários ao seu funcionamento e subsistência. Mas é também uma fonte de restrições, limitações, coações, problemas, ameaças e contingências para sua sobrevivência. Por essa razão o mapeamento ambiental ganhou muita importância para as organizações que desejam ser bem sucedidas no aproveitamento de oportunidades e vantagens e no jogo de cintura para se livrar das ameaças e restrições ambientais.



Homogeneidade e heterogeneidade ambiental:

Quando uma organização tem, em uma ponta, fornecedores homogêneos, na outra, clientes homogêneos e, no mercado, concorrentes igualmente homogêneos, dizemos que ela atua em uma ambiente homogêneo. A homogeneidade ocorre quando os elementos ambientais apresentam as mesmas características e ações decorrentes de suas necessidades.

Ao contrario, quando a organização tem, em uma ponta, fornecedores diferenciados e heterogêneos, na outra clientes diferenciados e heterogêneos e, no mercado concorrentes diferenciados e heterogêneo, dizemos que ela atua em ambiente heterogêneo. A heterogeneidade ocorre quando os elementos ambientais apresentam diferentes características e ações decorrentes de suas necessidades especificas. Em função dessa complexidade ambiental, são necessários vários departamentos diferentes para cuidar, cada qual, de um particular segmento do elemento ambiental.

Estabilidade e instabilidade ambiental:

Quando os elementos ambientar de uma organização são estáveis, conservadores, previsíveis e pouco mudam suas ações e decisões, dizemos que ela opera em um ambiente estável, estático, rotineiro e previsível. Para tratar um ambiente estável, a organização adota características mecanísticas ou burocráticas.

No entanto, quando os elementos ambientais são instáveis, inovadores, imprevisíveis e mudam constantemente suas ações e decisões, dizemos que a organização atua em um ambiente instável, mutável, dinâmico e turbulento. Para tratar esse tipo de ambiente e adotado características orgânicas e adaptativas.

Relações entre Organização e seu Ambiente:

As organizações são muito preocupadas com ambiente, devido ao mesmo criar incertezas para os administradores. Na maior parte dos casos os administradores trabalham com certeza e previsibilidade. No contrario quando a incerteza, fica difícil o trabalho, pois a incerteza significa que o administrador não tem informação para compreender e predizer mudanças e necessidades.

Adaptação ambiental:

As organizações que enfrentam alto grau de incerteza com relação aos concorrentes, clientes, fornecedores ou agencias reguladoras costumam utilizar varias estratégias para adaptar-se a essas mudanças, como previsão e planejamento (atividades típicas de grandes organizações para se adaptar ao mutável ambiente. Elas criam departamentos de planejamento quando a incerteza é elevada), estruturas flexível (uma estrutura organizacional ágil e flexível pode funcionar como um meio de responder eficazmente as rápidas mudanças externas), papeis de fronteira (os órgãos com papeis de fronteira ligam e coordenam a organização com os elementos-chave do seu ambiente externo. As ligações de fronteira servem a dois propósitos: detectam e processam informação sobre mudanças no ambiente e representam os interesses da organização no ambiente) e fusões e empreendimentos (a fusão ocorre quando duas ou mais organizações se juntam em uma só).

Influenciação do ambiente:

A outra estratégia para lidar com a incerteza ambiental é passar por cima e tentar modificar os elementos ambientais que causam problemas.

As estratégias mais utilizadas são:

1- Propaganda e relações públicas: A propaganda tem sido um meio bem-sucedido para administrar a demanda de produtos ou serviços de uma organização. Elas gastão grandes somas de dinheiro para influenciar o consumidor. O objetivo das relações públicas (RP) é influenciar a opinião publica sobre a organização em si.

2- Atividade política: A atividade política representa uma ação organizacional para influenciar a legislação e regulação do governo. Muitas organizações utilizam lobistas a seu favor.

3- Associações de organizações: Muitas organizações se juntam a outras com interesses similares para constituir associações de interesses próprios. Nesse sentido, as organizações trabalham juntas para influenciar o ambiente e tentar alterar a legislação e regulações no nível federal, estadual e municipal.



2) Capítulo 07 - Fundamentos do Planejamento :

Fundamentos do Planejamento

O trabalho do administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se projetar para frente, tomando decisões estratégicas além de planejar o futuro da sua organização.

O planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. Como principal decorrência do planejamento estão os planos. Os planos facilitam a organização no alcance de suas metas e objetivos, além de serem balizadores nos aspectos de definição de recursos para alcançar os objetivos organizacional, servem também para integrar os vários objetivos a serem alcançados, permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com objetivos definidos e permite o monitoramento e a avaliação em relação a certos padrões dos objetivos, a fim de permitir a certos.

Objetivo são resultados específicos que se pretende atingir, ele é o primeiro passo do planejamento. Eles são estabelecidos para cada subunidade da organização.

Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que devera ser feito.

Como todo o planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento:

1- Planejamento conservador. Voltado para estabilidade e para a manutenção da situação existente.

2- Planejamento otimizante. Voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da organização.

3- Planejamento adaptativo. Voltado para as contigencias e para o futuro da organização.

Podemos observar, que em todos os casos o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões.



O processo de planejamento é constituído de uma serie sequencial de seis passos, sendo o primeiro, estabelecer o alcance dos objetivos, segundo, verificar qual situação atual em relação aos objetivos, ou seja, aonde se está e o que precisa ser feito, terceiro, desenvolver premissas quanto as condições futuras, quarto, analisar as alternativas de ação, quinto, escolher um uso de ação entre as varias alternativas para alcançar os objetivos e sexto, implementar o plano e avaliar os resultados para assegurar o alcance dos objetivos.

Para que o planejamento seja bem sucedido, torna-se necessário verificar quais os fatores críticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os fatores críticos de sucessos são os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organização. Para identificar os fatores críticos em qualquer negocio, se faz a seguinte pergunta: O que se deve fazer para ser bem sucedido?

Existem duas maneiras de identificar os fatores críticos, a primeira e dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os seguimentos que são mais decisivos e importantes. A segunda e descobrir o que distingue as organizações bem-sucedidas das organizações malsucedidas e analisar as diferenças entre elas. Aqui se aplica o benchmarking.

Benchmarking é o processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produto, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como lideres empresarias ou como representantes das melhores práticas entre empresas para identificar o melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva.

As organizações se defrontam como uma variedade de pressões provinda de muitas fontes. Essas organizações precisam do planejamento que oferece uma serie de vantagens nessas circunstancias, inclusive melhorando a flexibilidade, coordenação e administração do tempo. As vantagens do planejamento se dividem em, foco e flexibilidade (foco, ponto de convergência dos esforços e flexibilidade facilidade de sofrer adaptações), melhoria na coordenação (diferentes subsistemas e grupos nas organizações em que cada qual persegue um objetivo em um período de tempo), melhoria do controle (medição e avaliação dos resultados e a tomada de medidas corretivas quando necessário) e administração do tempo.


O planejamento é feito através de planos. Estes podem incluir períodos longo a curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão ou departamento ou ainda uma tarefa. Ele envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda organização está sempre planejando. Os diferentes níveis planejam da seguinte forma: O nível institucional elabora genericamente o planejamento estratégico, o nível intermediário segue-o com planos táticos e o nível operacional traça detalhadamente os planos operacionais.

Os planos podem abranger diferente horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou menos, os planos intermediários, um a dois anos e os planos longo prazo abrangem cinco ou mais anos. Os objetivos de planejamento devem ser mais específicos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. O administrador do nível institucional está voltado para planos de longo prazo que atinjam toda a organização, criando um senso de direção para o futuro para os demais administradores.

Como o administrador pode trabalhar por vários níveis de autoridade, ele deve planejar em função de diferentes períodos de tempo. Enquanto o planejamento do supervisor e de três meses, um gerente pode lidar com período de u ano e um diretor com período de três a cinco anos.

O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de decisão a avaliação.

O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais:

1- Está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável, está voltado para as relações entre as organizações e seu ambiente de tarefa.

2- É orientado para o futuro, seu horizonte de tempo é de longo prazo.

3- É compreensivo, ele envolve a organização como uma totalidade.

4- É um processo de construção de consenso.

5- É uma forma de aprendizagem organizacional, constituindo a uma tentativa de sempre aprender ajustar-se a um ambiente complexo.

O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos.

Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional (um departamento ou divisão), ele se estende pelo médio prazo, geralmente um ano e é desenvolvido pelo nível intermediário. Os planejamentos táticos envolvem geralmente, planos de produção (métodos e tecnologias necessárias para pessoas em seu trabalho), planos financeiros (captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da organização), planos de marketing (vender, distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente) e planos de recursos humanos (recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas varias atividades da organização). As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como guias gerais de ação. Elas definem limites dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decisões.

O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas individualmente. Preocupa-se com o como e o que fazer, são realizados pelo nível operacional. Os planos operacionais estão voltados para eficiência. Eles são heterogêneos e diversificados e podem ser classificados em quatro tipos, procedimentos (método de execução de um plano, eles são transformados em fluxogramas (gráficos que representam o fluxo) vertical, retrata a sequencia da rotina por meios de linhas e colunas, de blocos que se baseia em uma sequencia de blocos e lista de verificação procedimento rotinizado no nível operacional), orçamentos (são planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado período de temo também chamado de budgets), programas (constituem programações de planos operacionais relacionados com o tempo. Eles podem ser de vários tipos, os mais importantes são o cronograma, o gráfico de Gantt e o Pert. Cronograma, um gráfico de duplas entrada em que as linhas configuram as atividades e as colunas definem o período. Gráfico de Gantt, plano operacional igual ao cronograma simples, em que as colunas são predeterminadas em semanas. PERT, sistema lógico baseado em cinco elementos principais rede básica, alocação de recursos, considerações de tempo e de espaço, rede de caminhos e o caminho crítico) e regulamentos (comportamento solicitados as pessoas).


3) Capítulo 08 - Formulação de Objetivos:

Formulação de Objetivos

Falar de planejar é falar do futuro. E falar do futuro é falar de objetivos a serem alcançados. Os objetivos constituem a mola mestra da administração e o foco para onde devem convergir todos os esforços da organização. Eles dependem da missão organizacional e da visão de futuro da organização. A missão é a finalidade ou motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. A definição de missão responde três perguntas: quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? Para que seja eficaz , a formulação da missão deve, descrever clara e concisamente o propósito fundamental do negócio, descrever as necessidades básicas a que o negocio deve atender e como atendê-las, informar quem é o cliente, informar o papel e contribuição da organização a sociedade, descrever as competências que a organização pretende construir ou desenvolver, informar os compromissos e os valores e crenças centrais que alicerçam o negócio, mostrar como criar o contexto adequado para formular os objetivos estratégicos e táticos e delinear o planejamento na organização.

Visão é a imagem que organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Em geral a visão é voltada para aquilo que a organização pretende ser do que ela realmente é. A falta de uma visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e os seus membros quanto às suas prioridades em um ambiente mutável e fortemente competitivo.

Objetivos são resultados específicos que se pretende alcançar em um determinado período de tempo.

Um dos grandes dilemas da administração tem sido a congruência entre objetivos organizacionais ( Estado desejado que a organização, pretende alcançar e que orienta seu comportamento em relação ao futuro) e objetivos individuais (situação desejada que cada pessoa deseja alcançar).

Há algumas décadas, Barnard já visualizava o dilema entre objetivo organizacional e individual. Para ele as organizações são sistemas sociais baseados na cooperação entre as pessoas e elas so existem quando ocorrem simultaneamente três condições, integração entre duas ou mais pessoas, desejo e disposição para cooperar e finalidade de alcançar objetivos comuns.

A cooperação é o elemento essencial da organização, varia de pessoa para pessoa. Quando a organização é composta de poucas pessoas, os objetivos organizacionais confunde-se com os objetivos individuas de cada uma delas. Mas se um grupo de pessoas se reúnem para fazer um empreendimento e esse começa a crescer e requer um volume maior de atividades e, consequentemente, de pessoas, torna-se necessária uma maior divisão do trabalho e um desdobramento da hierarquia. Assim os objetivos organizacionais permanecem comuns aos objetivos pessoais dos que criaram a organização e que estão na cúpula da hierarquia, mas se distanciam dos objetivos pessoais dos níveis mais baixos da hierarquia.

De um modo geral, as organizações são entidades que perseguem objetivos, buscando melhorar a si mesmas através do tempo e de varias e diferente maneiras. Os objetivos tem um importância muito grande devido às mensagens internas e externas que enviam as pessoas. Elas proporcionam benefícios para a organização, atraves dos seguintes aspectos.

1- Legitimação, os objetos organizacionais descrevem o que a organização pretende.

2- Fonte de motivação e envolvimento, o estabelecimento de objetivos descreve os propósitos da organização ou de suas subunidades aos funcionários.

3- Guias para ação, os objetivos proporcionam um senso de rumo e de direção.

4- Racionalidade para as decisões, através do estabelecimento de objetivos e do planejamento, os administradores podem aprender como a organização está tentando atingi-los.

5- Padrões de desempenho, como os objetivos definem os resultados desejados para a organização, eles também servem como critérios de desempenho, pois proporcionam um padrão de execução.

Para serem úteis, os objetivos devem ser , mensuráveis (capazes de definir quando são ou não atingidos), realísticos (possam ser alcançados no período de tempo estabelecido e com os recursos disponíveis), desafiadores (requeiram esforço), definidos no tempo (que exijam um lapso de tempo para sua consecução), relevantes (que cubram as principais áreas de resultados da organização) e motivadores (que estejam ligados a recompensas pessoais pelo seu alcance).

As organizações procuram alcançar simultaneamente vários e diferentes objetivos e precisam estabelecer graus de importâncias e prioridade para evitar possíveis conflitos e criar condições de sinergia entre eles. As organizações quase sempre utiliza hierarquias de objetivos, na qual os objetivos organizacionais se dividem em objetivos divisionais, estes em objetivos departamentais e, por fim, em objetivos individuais.

Na realidade existe três níveis de objetivos organizacionais, são eles:

1- Objetivos estratégicos são globais e amplos da organização e definidos no longo prazo. Em algumas circunstancias ele é desdobrado em objetivos táticos e objetivos operacionais. O desdobramento se torna necessário para permitir a implementação através de planos táticos e operacionais.

Obs: Quase sempre as organizações procuram cumprir três grandes objetivos básicos e fundamentais. Servir a uma sociedade especifica da sociedade do mercado ou do cliente, gerar riqueza, distribuir a riqueza gerada.

2- Objetivos táticos são executados no médio prazo e abrangem cada unidade especifica da organização.

3- Objetivos operacionais são específicos e de curto prazo voltados para a execução das operações quotidianas da organização.

A administração por objetivos (APO) é um estilo de administração que enfatiza o estabelecimento conjunto de objetivos tangíveis, verificáveis e mensuráveis.

De um ponto de vista global a APO apresenta a seguinte sequencia:

1- preparação da organização para a APO, o foco esta na formulação de objetivos organizacionais pela alta administração e treinamento de todo o pessoal com ênfase especialmente na reformulação e esclarecimento dos objetivos estratégicos da organização. A utilização de T-Groups facilita o desenvolvimento de um clima propício.

2- Estabelecimento e revisão constante de objetivos gerais, quanto mais os administradores do nível institucional se tornam familiares com a APO, tanto mais os subordinados estarão engajados no programa. Neste estagio se inicia a institucionalização do APO.

3- Integração inicial do sistema, aonde começa a amarração dos objetivos organizacionais, divisionais e departamentais nos sistemas administrativos e as tentativas de articulação, coordenação e integração, através da modificação e ajustamento entre os diversos objetivos para que se compatibilizem com os objetivos mais amplos da organização.

4- Estabelecimento de objetivos em todos os níveis da organização, a gradual formulação dos objetivos nos níveis mais baixos é feita através do efeito cascata.

OBS: Antes, a administração se preocupava com os meios para chegar aos fins. Agora, ela se preocupa com os fins para estabelecer os meios apropriados para chegar lá.

Existem vários sistemas de APO. Os principais elementos encontrados nesses sistemas são:

1- estabelecimentos de conjunto de objetivos entre o administrador e o seu superior, através de uma intensa negociação.

2- Estabelecimento de objetivos de cada departamento através de uma hierarquia de objetivos em cascata.

3- Interligação entre os vários objetivos para alcançar efeitos sinergéticos.

4- Revisão periódica e constante com reciclagem para assegurar o alcance dos resultados esperados.

5- Ênfase na mensuração, quantificação dos resultados e no controle dos resultados.

Os Benéficos da APO, permitem a conversão dos objetivos organizacionais em objetivos específicos para as unidades organizacionais e para os membros individuais.

Existem varias maneiras de se compatibilizar diferentes objetivos. O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta administrativa que permite integrar sinergia entre eles.

O BSC busca o alcance equilibrado dos objetivos organizacionais através de quatro perspectivas, financeira (analisa o negocio do ponto de vista financeiro), clientes (analisa do ponto de vista do cliente), processos internos (analisa o negocio do ponto de vista do funcionamento interna da organização) e aprendizagem o crescimento organizacional (analisa o negocio do ponto de vista do que é básico para alcançar o futuro com sucesso.

Além disso, esse conceito de BSC foi ampliado para criar organizações focadas na estratégia. Alinhamento (coerência e consistência da organização) e foco (concentração e convergência) são palavras de ordem.

No fundo o BSC se baseia em cinco princípios, são eles:

1- Mobilização dos líderes, eles devem estar totalmente envolvidos no projeto.

2- Levantamento de objetivos, os horizontes devem ser ampliados, pois o BSC é uma ferramenta estratégica.

3- Alinhamento das unidades de negócio, todas devem estar alinhadas para se obter sinergia no processo.

4- Comprometimento dos funcionários no processo, eles devem ser motivados para que possam implementar o processo.

5- Monitoramento da implementação das metas, avaliações devem ser periódicas para saber se a estratégias estão sendo seguidas por todos e se alguns ajustes serão necessários.



4) Capítulo 09 - Tomada de Decisão:

Em nossas vidas, e a todo momento, estamos sempre tomando decisões. Tomar de decisões é identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema específico ou extrair vantagens em uma oportunidade.

No nível individual, todas as pessoas estão continuamente percebendo e analisando situações e tomando decisões a respeito delas. No nível organizacional, a situação e diferente, pois todos os administradores estão tomando decisões nos vários níveis organizacionais e incentivando as pessoas a também tomarem decisões a respeito de suas tarefas a realizar e de metas a alcançar.

A racionalidade significa a capacidade de selecionar os meios necessários para atingir os objetivos que se pretende. Ela constitui a adequação dos meios aos fins que se deseja alcançar.

Os demais aspectos da situação que não são percebidos ou conhecidos pelas pessoas, e não interferem em suas decisões, são chamados de racionalidade limitada.

Para aumentar a racionalidade do processo decisório, deve-se incluir:

1- A busca de toda informação relevante para o assunto a ser decidido.

2- A capacidade de determinar preferências utilizando algum tipo de mensuração (dinheiro).

3- A capacidade de selecionar a alternativa que maximize a utilidade do tomador de decisão (satisfação) e minimize as consequências negativas.

A otimização quase sempre é substituída pela satisfação, até que seja alcançada a decisão melhor possível, pois nem sempre o tomador de decisão consegue obter todos os recursos para atingir a otimização.

O processo decisório é o caminho mental que o administrador utiliza para chegar a uma decisão. Podemos adotar um modelo genérico e prescritivo que explica o processo decisório e aplicável em todos os problemas dentro do domínio organizacional. Os principais elementos presente no processo decisório são:

1- O estado de natureza. São as condições de incerteza, risco ou certeza que existem no ambiente de decisão que o tomador de decisão deve enfrentar.

2- O tomador de decisão. É o indivíduo ou grupo que faz uma opção entre várias alternativas.

3- Os objetivos. São os fins ou resultados que o tomador de decisão deseja alcançar com suas ações.

4- Preferências. São os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha.

5- A situação. São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão.

6- Estratégia. É o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para melhor atingir os objetivos.

7- Resultado. É a consequência ao resultante de uma determinada estratégia.

O processo decisório é complexo e desenvolve-se ao longo de seis etapas:

1- Identificar a situação. Identificar o problema a oportunidade. Apresenta três aspectos, definição da situação ( sob o ponto de vista organizacional pode ajudar evitar confusão de sintomas com problema), diagnósticos das causas ( quais as mudanças dentro ou fora da organização que provocaram a situação ou problema? Quais pessoas envolvidas?), identificação dos objetivos da decisão (após definir a situação e circunscrever suas causas, decida a que constituirá uma solução eficaz).

2- Obter informação sobre a situação. Busca de informação sobre a situação, problema ou oportunidade.

3- Gerar soluções ou cursos alternativos de ação. É o estágio de desenvolver alternativas de solução, sem, contudo, avaliá-las ou verificar sua viabilidade.

4- Avaliar as alternativas e escolher a solução ou curso de ação preferido. As solução são avaliadas e comparadas alternativas de solução são avaliadas e comparadas, a fim de se escolher a mais adequada à solução.

5- Transformar a solução ou curso de ação escolhido em ação efetiva. É o estágio de implementar a solução escolhida.

6- Avaliar os resultados obtidos. Monitoração e avaliação dos resultados da solução.

Cada decisão geralmente conduz a um curso de ação que exige outra decisão e assim por diante, até chegar ao objetivo proposto. O resultado é chamada árvore de decisões, que é uma figura que mostra a sequencia do processo decisório e o desdobramento das alternativas de cursos de ação e as decisões seguintes.

Ao tomar decisões, o administrador deve ponderar e pesar alternativas, muitas das quais envolvem eventos futuros que são difíceis de predizer. O processo decisório nas organizações geralmente ocorre dentro de três condições ou ambientes. Ambiente de certeza (existe quando a informação é suficiente para predizer os resultados de cada alternativa de curso de ação), ambiente de risco (o risco ocorre quando não se pode predizer os resultados das alternativas com certeza, mas apenas com uma certe probabilidade) e ambiente de incerteza (sob condições de incerteza, conhece-se pouco a respeito das alternativas e de seus resultados).

Diferentes problemas exigem diferentes tipos de decisão. Assuntos mais rotineiros e cotidianos, chamamos de decisões programadas e as decisões mais importantes, novas, para resolver problemas excepcionais, chamamos decisão não programada.

A heurística é um método de perguntas e respostas para encontrar a solução de problemas. Após pesquisa feita por Tversky e Kahneman, constataram que as pessoas utilizam três regras heurísticas que servem como guias cognitivos para pensar intuitivamente e tomar decisões. Disponibilidade ( um evento atual e julgado a partir de suas experiências em eventos anteriores), representatividade (cada pessoa ou produto é visualizado como espécie de nova commodity e julgado de acordo com ela) e âncora e ajustamento (as pessoas não tomam decisões sem alguma referência como base de comparação).

Thompson preocupou-se em estabelecer os tipos básicos de decisão, oferecendo um modelo que se baseia em duas variáveis, as crenças a respeito das relações da causa e efeito e as preferências sobre possíveis resultados para mostrar tipos de decisões. Daí as quatro células da possíveis situações de tomada de decisão para os administradores. Os quatro tipos de decisão podem ser descritos como, computação (quando há certeza em relação à causalidade e aos resultados, a estratégia computacional é a indicada para a tomada de decisão), julgamento (quando as causas são incertas e discutíveis, mas as preferências com respeito aos resultados são claras e certas, a tomada de decisão traz dificuldade e complexidade que desafiam a análise objetiva, compromisso ( quando a certeza às causas das alternativas disponíveis, mas ambiguidade e incerteza quanto a preferência doa resultados esperados, surge a estratégia pelo compromisso ou pela transigência) e inspiração (é a situação em que ocorre incerteza tanto em relação às causas quanto às preferências de resultado).

A teoria clássica da administração, hoje não é adotada, pois as organizações não dispõem dos fatores necessárias para a execução. Hoje as organizações procuram soluções satisfatória e não uma solução ótima, quando a desempenho cai abaixo desse nível, nova busca de soluções será tentada.

O processo decisório nas organizações se caracteriza pelos seguinte aspectos, o tomador de decisões evita incerteza e segue as regras padronizadas para as decisões, ele mantém rotineiramente as regras e as redefine somente sob pressão, quando o ambiente muda subitamente e novas situações afloram ao processo decisório, a organização é relativamente lenta no ajustamento.

A necessidade de decisão ocorre quando surge um problema que provoque a necessidade de escolha ou mudança. O processo de localizar e perceber o problema é muitas vezes informal e intuitivo.

A formação e a experiência de cada administrador influencia aquilo que ele vê e percebe como problemas e oportunidade. O administrador pode ser motivado de varias formas, valores econômicos, pelos ambientes naturais e por orientações políticas.

Muitas vezes, a administrador desatento precisa ser alertado para a exigência de problemas. Existem quatro situações que alertam o administrador para possíveis problemas. Um desvio de experiência passada (o padrão prévio do desempenho da organização foi quebrado), um desvio de um conjunto de planos (projeções ou expectativas não estão sendo alcançadas), problemas trazidos por outras pessoas (reclamações de clientes sobre qualidade, diretores que colocam novos padrões de desempenho para os gerentes,) e o desempenho dos concorrentes (pode criar novas soluções. Quando uma empresa cria novo processo facilitando a operação).

O processo de solução dos problemas é no fundo um processo de tomada de decisões. As técnicas mais importantes são: o quê? , por quê?, como?, quando?, quem? e onde?

O método cartesiano do filósofo René Descartes se assenta em quatro princípios. Princípios da dúvida sistemática (evidencia está acima de tudo), princípio de análise (dividir os problemas para resolvê-los um a um), princípio da síntese (ordenamento do pensamento, do mais simples ao mais complexo) e princípio da enumeração (fazer anotações completas de todos os elementos tratados).

Brainstorming, técnica utilizada para gerar idéias criativas que possam resolver problemas da organização, duram entre 10 a 5 minutos e envolvem 15 pessoas em media, elas ficam envolta de uma mesa e após a palavra base determinada dizem palavras que vem a mente. Ele se divide em quatro princípios básicos, quanto maior o numero de idéias maior a probabilidade de doas idéias, quanto mais extravagante ou menos convencional a idéia melhor, quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades de contribuição e quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativa e inovadora serão as idéias.

O Brainstorming se assenta nos seguintes aspectos:

1- É proibido a críticas de qualquer pessoa sobre as idéias alheias.

2- Deve ser encorajada a livre criação de idéias.

3- Quanto mais idéias, tanto melhor.

4- Deve ser encorajada a combinação ou modificação de idéia.

Kurt Lewin definiu o conceito de que todo problema existe em um campo de forcas e é afetado por dois grandes conjuntos de forças as positivas que impulsionam e mantém e as negativas restringe e elimina.

Na análise do campo de forcas, deve-se atacar as forças positivas que sustentam o problema e realçar as forças negativas que tendem a eliminá-lo.


Vilfredo Pareto, economista, criou um princípio que recebeu o nome de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de problemas é constituído por apenas 20% de eventos causadores.

O princípio de Pareto é um meio de comparação que permite analisar grupos de dados ou de problemas e verificar onde estão os mais importantes e prioritários.

O gráfico de Ishikawa, também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou de causa e efeito, procura a partir dos efeitos, identificar todas as possibilidades de causas que estão provocando esses efeitos. A metodologia do diagrama se baseia em quatro categorias de problemas situados na parte operacional de produção, os chamados 4M, métodos (maneira de executar), mão-de-obra (habilidades e conhecimentos para o bom desempenho das pessoas), materiais (tipo e disponibilidade para usar no processo) e máquinas (condições e capacidades das instalações e recursos físicos).






5) Capítulo 10 - Fundamentos da Organização:


Cada organização à sua maneira precisa estruturar-se e organizar-se. O sucesso da organização repousa em grande parte na maneira como consegue se organizar para funcionar e proporcionar resultados. A organização é uma função administrativa distribuída entre todos os níveis organizacionais.

A reorganização significa a ação de alterar a estrutura organizacional para ajustá-la às novas condições ambientais.

A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. Existem dois caminhos para abordagem, estrutura vertical e departamentalização.

A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três fatores principais, hierarquia administrativa, amplitude de controle e o grau de centralização ou descentralização do processo de tomadas de decisões da organização.

A hierarquia administrativa, refere-se ao numero de níveis de administração que uma organização adota para assegurar a realização das tarefas e o alcance de seus objetivos (estrutura alta muitos níveis hierárquicos e uma baixa poucos).

A especialização do trabalho, que recebe o nome de divisão do trabalho, é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas e fragmentadas em atividades separadas.

Apesar das vantagens muitas organizações estão abandonando esse princípio, pois com tanta especialização, os empregados ficam isolado, fazendo apenas uma tarefa simples, provocando fadiga psicológica e alienação.

A cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade que liga todas as pessoas de uma organização e que mostra que se subordina a quem. Ela é associada dois princípios da teoria clássica, unidade de comando (cada empregado deve se reportar ao se subordinar apenas a um chefe) e o princípio escalar (linhas claramente definidas desde a cúpula até a base da organização).

Poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões das outras pessoas, mesmo que elas resistam.

Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar objetivos organizacionais desejados. Ela apresenta três características principais, autoridade é decorrente de uma posição organizacional, deve ser aceita pelos subordinados e flui abaixo pela hierarquia vertical.

Atribuição é o mecanismo através do qual a autoridade e responsabilidade são distribuídas entre as pessoas ou órgãos da organização.

Delegação, processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados abaixo na hierarquia.

Autoridade de linha e staff. Dá-se o nome de linha aos órgãos incumbidos de realizar a missão primária da organização. Um departamento staff é responsável pela assessoria e consultoria interna dentro da organização. O staff proporciona serviços e atividades para organização ( serviços: contabilidade, compras,... / consultoria e assessoria: assistência jurídica, métodos e processos / monitoração: levantamento de dados, relatórios, / planejamento e controle: atividades anteriores e posteriores de produção, manutenção,..).

O custo administrativo é a percentagem de recursos que são atribuídos às atividades de linha versus os recursos atribuídos às atividades de staff. Esses custos são medidos pelo índice de trabalho indireto / direto (mede a proporção entre o pessoal de staff e de linha) e indicie de administradores de topo (mede a percentagem do total de pessoas pelo número de administradores de topo.

A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o número de empregados que se devem reportar a um administrador.

Quanto maior a amplitude de controle, tanto maior é número de subordinado para cada administrador. Fatores como trabalhos estáveis e rotineiros, tarefas similares, única localização física, são treinados, regras e procedimentos definidos, sistema de apoio pessoal, planejamento ou coordenação com outros departamentos e as preferências e o estilo pessoal do administrador, trazem amplitudes de controle que podem ser maior com menor envolvimento do administrador.

A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais administradores para cuidar de um número menor de pessoas. Ela produz estruturas organizacionais altas e alongadas.

A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina se a sua estrutura organizacional será alta ou achatada. Uma estrutura alta produz um amplitude geral estreita e muitos níveis hierárquicos, apresentando um formato verticalizado. Uma estrutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos níveis hierárquicos, apresentando um formato horizontalizado.

Características das organizações altas:

1- Carga de supervisão menor para cada gerente
2- Mais oportunidades para promoções
3- Comunicação mais lenta e imprecisa devido aos pontos intermediários
4- Decisões mais demoradas

Características das organizações achatadas:

1- Comunicação rápida e menos distorções
2- Decisões tomadas prontamente
3- Pessoas de níveis baixos se sentem mais perto da cúpula
4- Pessoas mais auto-suficientes
5- Poucas oportunidades para promoções em níveis baixos

O grau de centralização e descentralização refere-se ao quanto a autoridade para tomar decisões está concentrada no topo ou dispersada na base da organização.

A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização. A descentralização significa que autoridade para decidir esta dispersa nos níveis organizacionais mais baixos.

Vantagens da centralização:

1- Controle. Melhor método de controlar e coordenar atividades e recursos.

2- Custos. Pode ser administrada com menos recursos devido as economias de escala.

3- Novas tecnologias. O grau de mudança tecnológica tem sido fenomenal, e alteram o qualquer tipo de quadro.

Vantagens da descentralização:

1- Agilidade. Resposta mais rápida ao cliente e às condições locais.

2- Independência. Desperta a criatividade e a independência nas pessoas dos níveis baixos, preparando para posições mais altas.

3- Novas tecnologias. A TI permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe informação em tempo real.

O processo decisório deve estar o mais próximo possível do local onde as ações são tomadas. Assim, surge o dilema que toda organização enfrenta: descentralizar para agilizar ou centralizar para padronizar.

Alguns fatores devem ser considerados na delegação de autoridade como, duração (consequências futuras, quanto maior a dificuldade de reversão da decisão, a cúpula quem decide nesses casos), impacto (quanto maior o impacto, elas tem que ser tomadas pelo alto grau hierárquico) e custos (dinheiro, pessoal).

6) Capítulo 11 - Desenho Departamental:

A departamentalização é uma forma de utilizar a cadeia de comando para agrupar pessoas de modo que executem juntas o seu trabalho. Existem cinco abordagens tradicionais, funcional ( as pessoas são agrupadas em departamentos pelas habilidades similares e atividades comuns), divisional (se baseia em diferentes habilidades conjuntas, os departamentos são agrupados juntos em divisões separadas), matricial (as pessoas se subordinam a dois chefes), equipes (a organização cria equipes multifuncionais para cumprir tarefas especificas e coordenar grandes departamentos) e redes ( a organização torna-se um pequeno centro intermediário, conectado a outras organizações que desempenham funções vitais para o negócio).

A departamentalização funcional ou estrutura funcional é o agrupamento de atividades baseado no uso de habilidade, conhecimentos e recursos similares. Nas organizações que adotam essa estrutura, está presente o famoso trio: produção, comercialização e finanças.

Vantagens da estrutura funcional:

- Excelente coordenação intradepartamental. Facilita o trabalho dentro de cada departamento, pois as pessoas compartilham o mesmo conhecimento técnico relacionado ao trabalho.

- Especialidade técnica. Cada unidade envolve pessoas que falam a mesma língua e compartilham a mesma especialidade funcional.

- Baixos custos administrativos. As pessoas trabalham no mesmo tipo de tarefa em conjunto e a carga de trabalho pode ser balanceada conforme a demanda.

Limitações da estrutura funcional:

- Visão especialista. Cada departamento faz uma parte específica e dependo dos outros a coordenação fica lenta e precária, podendo gerar conflitos.

- Limitações dos administradores. Cada gerente de departamento tem autoridade limitada e circunscrita de tomar decisões.

- Subobjetivação. Cada departamento tem seus próprios objetivos táticos e departamentais com diferente prioridades.

- Visão específica. Cada departamento é voltado para si mesmo, e os objetivos da organização ficam relegados.

- Especialização. Os gerentes são especialistas em um área e não conseguem tocar a operação inteira.

- Falta de coordenação interdepartamental. A integração é proporcionada pela hierarquia.

A abordagem divisional ou divisionalizada ocorre quando os departamentos são agrupados juntos em divisões com base nos resultados organizacionais. Por essa razão chamamos a estrutura divisional de estruturas por produtos, por projetos ou unidades. As unidades estratégicas de negócios (UEN) constituem uma variação da abordagem divisional. Essa abordagem pode ser feita por produtos ou serviços, clientes, área geográfica ou por processos.

Na estrutura baseada por produtos ou serviços a organização forma divisões especificas para cada um em particular.
Vantagens na estrutura baseada por produtos ou serviços:

- Focalização no produto ou serviço. A responsabilidade de cada produto ou serviço é atribuída a cada divisão.

- Melhor qualidade e inovação. A concentração em um único produto leva uma melhor qualidade.

- Espírito de equipe. Se desenvolve melhor em cada linha de produto e desperta a competição entre as divisões.

- Gestão mais ampla. Cada gerente aprende a gerir varias funções com maior independência.

- Autonomia. Cada divisão tem maior independência e responde melhor aos requisitos dos clientes.

Limitações da estrutura baseada em produtos ou serviços:

- Duplicação de recursos. Recursos não são compartilhados.

- Foco e limitação. As oportunidades de carreiras são limitadas.

- Especialização no produto. Clientes que desejam múltiplos produtos e serviços, recorrem a várias divisões da organização.

- Subobjetivação. Cada divisão defende seu próprio produto e seus objetivos divisionais.

Na departamentalização por clientes a organização se estrutura em unidades ao redor das características de seus clientes ao mercado.

Vantagens de estrutura baseada em clientes:

- Focalização no cliente. As necessidades especificas para cada cliente são mais atendidas.

- Visão extroversiva. Focalização externa no cliente tornando a organização mais atentas as mudanças das necessidades.

- Retroação rápida. Decisões internas rápidas tomadas através do retorno proporcionado pelo cliente.

- Duplicação de recursos. Custo operacionais mais elevados, existe duplicidade para evitar compartilhamento de recursos entre unidades.

- Complexidade organizacional. Sistemas internos são organizados de diferentes maneiras para servir diferentes segmentos de clientes.
Na departamentalização por localização geográfica, a organização se estrutura em unidades ao redor da localização de seus mercados ou clientes.

Vantagens de estrutura baseada em área geográfica:

1- Focalização no mercado territorial. Cada área territorial é melhor atendida.

2- Visão extroversiva. O foco no mercado torna a organização mais atenta às mudanças de preferência e necessidades.

3- Retroação rápida. Percepção da reação do mercado sobre o produto e serviço.


Limitações da estrutura baseada em área geográfica:

1- Duplicações de recursos. Custos operacionais mais elevados, pois há duplicidade de esforços para evitar o compartilhamento de recursos entre as unidades.

2- Complexidade organizacional. Os sistemas internos são organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos territoriais de mercado.

Na departamentalização por processos, a organização se estrutura em unidades ao longo da sequência de execução de seus principais processos.

Vantagens da estrutura baseada em processos:

- Focalização no processo. A estrutura por processos segue o fluxo natural do trabalho dentro da organização.

- Cadeia de valor. Cada unidade tem um fornecedor e um cliente em casa uma de suas pontas.

- Custos operacionais baixos. As pessoas trabalham focalizadas no andamento do processo em um conjunto de departamento.

Limitações da estrutura baseada em processos:

- Coordenação interdepartamental falha. Como a estrutura funcional, não há boa coordenação entre as diferente unidades organizacionais.

- Fragmentação. Cada departamento executa uma fração do processo.

- Isolamento das unidades. Pouca comunicação e cooperação entre as unidades, dificultando a criação de novas maneiras de tocar o negócio.
- Subobjetivação. Cada departamento com seus objetivos e prioridades.

- Indefinição da responsabilidade geral. A fragmentação torna difícil a responsabilidade pelos resultados globais.

- Especialização. Cada gerente é responsável por uma parte do processo e não consegue tocar ele todo.

A abordagem matricial denominada organização em grade ou matriz, é a combinação de departamentalização funcional e divisional na mesma estrutura organizacional. Essa bipolaridade introduz a duplicidade de comando. Os subordinados atendem a dois chefes um funcional e outro divisional. Com isso ela funciona como uma tabela de dupla entrada – vertical e horizontal.

Vantagens da estrutura matricial:

- Maximização de vantagens e minimização de desvantagens. A estrutura em matriz permite obter as vantagens de ambas as estruturas, enquanto procura reduzir as fraquezas delas.

- Inovação e mudanças. Permite à organização fazer pleno uso das pessoas e das suas habilidades, enquanto mantém a especialidade técnica nas funções criticas.

- Coordenação intensiva. Sem informação maciça a estrutura matricial não sobrevive.

- Cooperação. Gerentes capazes de coordenar uns com outros e de moderar seu poder.

- Especialização com coordenação. Organização multiprodutos ou miltisserviços, permite sobrepor gerente de produto com responsabilidade pelo lucro com gerentes funcionais que administram os recursos de empresa através de seus departamentos.

Limitações da estrutura matricial:

- Confusão. A estrutura é controversa devido à dualidade do comando.

- Conflito e tensão. Cada pessoa tem mais de um chefe, significa receber demandas e ordens conflitantes.

- Disputa de recursos. Como os recursos são alocados flexivelmente, podem ocorrer disputas pelo poder entre os gerentes.

- Antagonismo. Os subordinados podem colocar um chefe contra o outro.

- Definições claras. A responsabilidade e autoridade de cada pessoa devem ser bem definidas e de preferência por escrito.

A abordagem de equipes é uma das mais fortes tendências atuais na administração. Desde a década de 1990, as organizações estão tentando encontrar meios de fazer acontecer o empoderamento ou empowermwnt (delegar autoridade e transferir a responsabilidade para os níveis mais baixos através de criação de equipes participativas capazes de obter o comprometimento das pessoas). Ela indicada para flexibilizar ou dar rapidez no andamento de certos projetos e obter simultaneamente insumos de diferentes partes da organização para completar uma parte do trabalho. Nesse caso as unidades de trabalho funcionam horizontalmente ao longo das tradicionais funções hierarquizadas que cortam e fragmentam os processos. Existem equipes multifuncionais e permanentes.

As equipes multifuncionais ou cruzadas consistem em empregados de vários departamentos funcionais que são agrupados em equipe para resolverem problemas mútuos.

As equipes permanentes funcionam como um departamento formal dentro da organização.

Nessa abordagem cada equipe é proprietária do processo como um todo e responde inteiramente por ele, já que seus membros desempenham todas as atividades necessárias ao processo.

Vantagens da estrutura baseada em equipes:

- Focalização externa. Focalização e dirigida para o cliente e não para o chefe.

- Comunicações diretas. Economia de tempo e dinheiro, pois à pouca necessidade de passar informações para cima e para baixo dentro da hierarquia.

- Autogestão. As equipes promovem o autogerenciamento pelos funcionários, proporcionando maior satisfação no trabalho.

- Auto – suficiência. Cada equipe terá pessoas com diferentes conhecimentos para trabalhar juntas complementando o trabalho.

- Agilidade. Maior rapidez nas decisões, proporcionando resposta pronta ao cliente.

- Menores custos administrativos. Compactação da organização da estrutura organizacional, eliminando cargos de custos mais elevados.

- Engajamento das pessoas. Todas as pessoas envolvidas em um processo de trabalho devem compreender o processo total.
Limitações da estrutura por equipes:

- Necessidade de nova mentalidade das pessoas. O redesenho para essa estrutura envolve uma grande transformação na organização, na cultura e na mentalidade das pessoas. O que consome tempo, dinheiro.

- Necessidade de suporte de staff. Ela funciona melhor quando cada equipe tem dentro de si todas as especializações e interação das habilidades.

- Dupla subordinação. Nesse caso cada membro tem dois chefes o líder da equipe e o chefe do departamento funcional.

A abordagem de redes ou estrutura em rede (network structure) significa que a organização desagrega suas principais funções em companhias separadas que são interligadas por uma pequena organização central. Seu organograma se assemelha a um organograma circular ou estrelado, no centro a unidade central que interliga as demais unidades.

Vantagens da abordagem em redes:

- Competitividade global. Permite que mesmo pequenas empresa distribuam seus produtos e serviços em escala global.

- Flexibilidade da força de trabalho. Decorre da capacidade de obter e contratar serviços quando necessário.

- Estrutura enxuta. É mais simples e enxuta, os custos são pequenos.

Limitações da abordagem em redes:

- Falta de controle local. A administração não tem o controle total, pois depende de contratos, coordenação negociações e mensagens eletrônicas para juntar as coisas.

- Risco de perdas. Existe a possibilidade de perder negócio se uma organização subcontratada falhar.

- Incerteza. Elevada incerteza quanto aos serviços contratados de outra organizações e que estão fora do controle da organização.

- Fraca lealdade dos funcionários. Eles podem achar que poderiam ser substituídos por novos contratos de serviços.

- Necessidade de atualização do pessoal. Capacitar continuamente seus funcionários, pois os produtos e o mercado mudam.

As organizações híbridas geralmente adotadas pnizacao or grandes organizações, significam uma mistura de formas estruturais, pois adotam diferentes tipos de departamentalização (funcional, divisional, matricial, etc).

As organizações virtuais são chamadas não - territoriais ou não - físicas pelo fato de dispensarem escritórios convencionais, prédios e instalações físicas. A organização virtual é extremamente simples, flexível e a ágil e totalmente assentada na tecnologia da informação (TI).

7) Capítulo 12 - Desenho Organizacional:

As organizações formam conjunto de pessoas e atividades integradas para alcançar um específico objetivo ou propósito. Para funcionar, precisam de um aparato vertical (hierarquia) e de um horizontal (divisões ou departamentos).

Muitas organizações mudam suas estruturas, utilizando redes internas de equipes, para incrementar criatividade e inovação no sentido de reduzir seus ciclos operacionais, melhorar a qualidade no atendimento ao cliente incrementar a produtividade. O administrador precisa saber implementar mudanças e promover cooperação e colaboração entre as pessoas para flexibilizar e agilizar sua organização, gerar produtos e serviços inovadores e garantir o desempenho futuro.

A pesquisa feita em 1967 por Lawrence e Lorsh da universidade de Harvard, constatou que as empresas bem sucedidas foram aquelas que se ajustaram às características e aos desafios de seus ambientes. Os autores encontraram duas características fundamentais, a diferenciação e a integração.

A diferenciação é a divisão da organização em subsistemas ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para atender a um contexto ambiental também especializado.

Lawrence e Lorsh identificaram quatro tipos de diferenciação entre os subsistemas.

1- Diferença em objetivos. As pessoas nas diferentes unidades desenvolvem sua própria perspectiva dos objetivos organizacionais e de como alcança-los.

2- Diferença na orientação de tempo. As pessoas nas várias unidades diferem quanto à orientação de tempo.

3- Diferença de orientação interpessoal. Na produção, as pessoas precisam tomar decisões rápidas e utilizam comunicações abruptas e respostas curtas.

4- Diferença na estrutura formal. Afetam o comportamento dos subsistemas.

A integração é o nível de coordenação alcançado entre diversos componentes internos da organização.

A organização requer coordenação. A coordenação é o processo de integar as atividades dos departamentos separados no sentido de perseguir os objetivos organizacionais eficazmente.

Os principais mecanismos de integração são:

1- Regras e procedimentos. Especificam claramente as atividades necessárias

2- Hierarquia administrativa. Conduz os problemas ao superior comum.

3- Planejamento. Estabelece metas que as pessoas devem alcançar na mesma direção.

4- Contatos diretos. Os administradores de subunidades coordenam diretamente.

5- Papéis de ligação. São os coordenadores formais para ligar as subunidades.

6- Forças – tarefas. São grupos formais e temporários para coordenar atividades e resolver problemas.

7- Equipes. São permanentes com autonomia para coordenar e resolver problemas ao longo do tempo.

8- Organizações matriciais. Criam uma estrutura em malha para melhorar a integração e coordenação em programas específicos.

O desenho organizacional é o processo de escolher e implementar estruturas organizacionais capazes de organizar e articular os recursos e servir à missão e aos objetivos principais, seu propósito é colocar a estrutura a serviço do ambiente, da estratégia, da tecnologia e das pessoas da organização. Ele varia entre dois extremos de um continuum, desde desenhos mecanísticos até desenhos orgânicos.

Os desenhos mecanísticos são típicos da abordagem de sistema fechada, eles representam um dos extremos do continuum.

A organização burocrática constitui um tipo de organização, no qual todas as dimensões existem em elevado grau para assegurar estrutura, estabilidade e ordem.

Nas organizações burocráticas podem existir as disfunções burocráticas que é uma anomalia de funcionamento que provoca tensões internas e mau funcionamento da organização. As principais disfunções são.

1- Visão estreita e míope das pessoas devido à forte divisão do trabalho e especialização.

2- Falta de iniciativa das pessoas devido à autocracia dos chefes.

3- Excesso de papelório e documentação.

4- Corporativismo e introversão administrativa devido a regras, dificultando mudanças.

5- Despersonalização do relacionamento entre as pessoas devido à impessoalidade.

6- Necessidade de concurso público para candidatar-se a qualquer posição na organização, provando competência técnica.

O modelo burocrático é denominado teoria da máquina por tratar a organização como se fosse um conjunto articulado de peças mecânicas e engrenagens.

Os desenhos mecanísticos são formas burocráticas de organização que operam com uma autoridade centralizada no topo, muitas regras e procedimento, uma minuciosa divisão do trabalho, amplitude administrativas estreitas e meios formais de coordenação. Eles apresentam geralmente uma configuração alta e piramidal, muita hierarquia, especialização, formalização e muitas regras e procedimentos. São utilizados quando em condições de absoluta certeza e de regularidade, em que as atividades estão devidamente metodizadas e estabelecidas e sem exceções às regras.

Mintzberg identifica três formas de organização mecanística:

1- Burocracia de máquina. É comum em organizações de produção em massa e agências governamentais, cujos membros executam tarefas especializadas e padronizadas.

2- Burocracia profissionalizada. Ocorre geralmente em organizações com grandes órgãos de staff, dotados de profissionais altamente treinados, hospitais e universidades.

3- Burocracia divisionalizada. Utiliza uma forma híbrida de departamentalização com um número de unidades internas relativamente autônomas operando dentro de um guarda-chuva organizacional comum.

As organizações adaptativas operam com um mínimo possível de características burocráticas e com culturas que encorajam a participação das pessoas e o empoderamento. Essas organizações funcionam com desenhos orgânicos, que proporcionam autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca visão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais meios pessoais de coordenação.

Os desenhos orgânicos podem se apresentar de formas distintas.

1- Estrutura simples. Consiste de um ou poucos gerentes de topo, poucos gerentes intermediários e pessoas não – administrativas que executam o trabalho.

2- Adhocracias. Enfatizam as relações laterais entre as pessoas e eliminam o papel da hierarquia.

O desenho organizacional precisa satisfazer determinadas demandas situacionais e alocar todos os recursos utilizados para conseguir a melhor vantagem possível. São os chamados fatores contingenciais. Entre eles estão: o ambiente, a estratégia, a tecnologia, o tamanho e ciclo de vida e as pessoas.

O ambiente embora chamado de imperativo ambiental, é ele quem determina a natureza do desenho e do comportamento organizacional.

O ambiente apresenta dois tipos de abordagem:

1- Ambiente de certeza. É composto de elementos ambientais (macroambiente e microambiente) relativamente estáveis e predizíveis.

2- Ambiente de incerteza. Apresenta elementos ambientas (macroambiente e microambiente) dinâmicos e menos predizíveis

Além disso o ambiente pode ser homogêneo (apresenta elementos ambientais, principalmente no microambiente, com características similares) e heterogêneo (apresenta elementos ambientais, principalmente o microambiente) com características diferenciadas.

As estratégias podem se definir em dois tipos:

1- Estratégia orientada para a estabilidade e permanência do negócio. As operações e planos são programados e implementados rotineiramente. É utilizado à alternativa mecanística no desenho organizacional.

2- Estratégia orientada para o crescimento ou expansão. Os objetivos operacionais incluem inovações e respostas flexíveis para a competição no ambiente. Ela requer maior descentralização e organizações adaptativas utilizando alternativas de desenho orgânico.

A tecnologia constitui a combinação de conhecimentos, equipamentos e métodos de trabalho utilizados para transformar insumos de recursos em resultados organizacionais.

Por volta de 1960, a socióloga inglesa Joan Woodward classificou as empresas em três grupos de tecnologia da produção.

1- Produção em massa ou mecanizada. Os funcionários trabalham em linha de montagem ou operando maquinas que podem desempenhar uma ou mais operações sobre o produto.

2- Produção em processo ou automatização. Ocorre quando a produção é realizada através de máquinas e equipamentos em que um ou poucos funcionários monitoram um processo total ou parcialmente automático de produção.

3- Produção unitária ou oficina. É feita por unidade ou pequenas quantidades, cada produto a seu tempo, sendo modificado à medida que é feito.

A influência da tecnologia no desenho organizacional é mais sensível nos serviços ou na manufatura. Nessa área Thompson distingue três tipos de tecnologia.

1- Tecnologia sequencial. Baseada na interdependência serial das tarefas necessárias para completar o produto.

2- Tecnologia mediadora. Baseada na intermediação entre partes para buscar um benefício mútuo de troca de valores.

3- Tecnologia intensiva. Focaliza os esforços conjuntos de muitas pessoas com competências especiais para atender às necessidades de cada cliente.

Em outra obra Thompson faz uma importante classificação binária:

1- Tecnologia fixa. Aquela cujas máquinas e equipamentos, conhecimentos técnicos ou matérias – primas envolvidos não permitem utilização em outros produtos ou serviços.

2- Tecnologia flexível. Aquela que permite máquinas e equipamentos, os conhecimentos técnicos e as matérias – primas possam ser usados para outros produtos ou serviços.

Além disso Thompson propõe dois tipos de produtos:


1- Produto concreto. Produto que pode ser descrito com grande precisão, identificado, avaliado e medido.

2- Produto abstrato. Aquele que não permite descrição precisa, nem identificação e especificação.

As decorrências dessa abordagem para o desenho organizacional são fácies de notar. As classificações binárias podem ser reunidas em uma tipologia de tecnologia e de produtos permitindo considerar as consequências para o formato organizacional. Dessa tipologia resulta quatro combinações:

1- Tecnologia fixa e produto concreto. É típica de organizações nas quais as possibilidades de mudanças tecnológicas são muito pequenas e mesmo difíceis.

2- Tecnologia fixa e produto abstrato. É típica de das organizações que podem fazer pequenas mudanças, embora dentro dos limites impostos pela telefonia fixa ou inflexível.

3- Tecnologia flexível e produto concreto. É típica das organizações que podem efetuar com relativa facilidade mudanças para um produto novo ou diferente através de adaptações das maquinas e equipamentos, técnicas, conhecimentos, etc.

4- Tecnologia flexível e produto abstrato. Encontrada em organizações com grande adaptabilidade ao meio ambiente.

O tamanho é uma das variáveis que mais afeta o desenho organizacional. Ele é geralmente medido pelo número de funcionários da organização. As organizações podem ser classificadas em grandes, médias, pequenas e microorganizações. A evolução ou ciclo de vida das organizações representa os diferentes estágios de crescimento ao longo do tempo e apesar de varias de uma para outra, encontramos quatro estágios distintos do ciclo vital das organizações.

1- Estágio de nascimento. Quando a organização é fundada por um empreendedor.

2- Estágio de infância. Quando começa a crescer rapidamente.

3- Estágio de juventude. Quando torna-se maior devido ao sucesso.

4- Estágio de maturidade. Quando se estabiliza em um tamanho grande, geralmente uma estrutura mecanística.

O fator contingencial mais importante do desenho organizacional são as pessoas, o elemento fundamental que impulsiona a organização para a ação. O desenho organizacional deve dar o apoio e suporte que as pessoas necessitam para alcançar tanto os objetivos organizacionais como para obter satisfação em seu trabalho. Na verdade é o grau de conhecimento que as pessoas agregam ao negócio que faz a diferença no desenho organizacional. Existem vários graus de envolvimentos das pessoas:

1- As pessoas apenas fornecem dados e informações dobre seu trabalho.

2- As pessoas fazem recomendações à alta administração.

3- As pessoas comentam e discutem as propostas de administração.

4- As pessoas tomam decisões a respeito de assuntos de estrutura organizacional.

Nas organizações mais conservadoras, apenas o diretor ou a cúpula trabalha sozinho para desenhar e decidir qual a estrutura organizacional a ser adotada. Agora, cada vez mais, estão criando equipes para encontrar caminhos mais competitivos, os funcionários em todos os níveis estão sendo solicitados a contribuir com a estrutura organizacional das empresas. Existem alguns aspectos a serem considerados, quanto maior o envolvimento das pessoas, maior será o apoio intimo na realização do trabalho, para que as idéias façam sentido as pessoas devem conhecer a situação dos negócios da organização, deve-se escolher um processo menos democrático em tempos de crise.

É essencial que as decisões sobre o desenho organizacional beneficiem a organização em termos de melhoria de seus fatores críticos de sucesso e sirva aos processos de negócios.

Uma das mais fortes tendências na administração moderna é a focalização e concentração no negócio essencial da organização (core business). O negócio essencial representa o miolo central, a essência íntima, a vocação da organização. Aquilo que ela sabe fazer de melhor.

3 comentários:

  1. Tirou nota boa nesse resumo? Pq ai nao tem resumo nenhum, tudo vc copiou e colou do livro

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  2. Antônio, se você não sabe, um resumo é um texto reduzido a seus tópicos principais, sem comentários ou julgamentos. O resumo não é uma crítica, assim como é a resenha.

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  3. Muito bom, me ajudou ainda depois de 5 anos que você fez

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